Die Schlüsselelemente des MbO
(Teamführung S. 64)
Zielvereinbarung - wird gegenseitig erarbeitet und verhandelt. Dies bringt volgende Vorteile mit sich:
- Motivation, Verbindlichkeit, Klarheit, Leistungsbereitschaft
Handlungsspielräume - das Ziel steht im Vordergrund, nicht die Art und Weise wie sie erreicht werden. Das gewährt dem MA freie Mittelwahl und selbstündiges Handeln. Wichtig ist, dass die nötiugen Kompetenzen und Verantwortungen übertragen werden
Selbstkontrolle - ist die Konsequenz vom grossen Handlungsspielraum. Die Selbskontrollen werden durch Fremdkontrollen ergänzt: Einhaltung der Zielvereinbarung, mögliche Zielanpassungen, Beurteilung der abgeleiteten Massnahmen
Rahmenbedingungen - damit im MbO im Unternehmen funktioniert müssen folgende Rahmenbedingungen eingehalten werden:
Typische Aufgaben die man delegieren und nicht delegieren kann/darf:
delegierbar:
- Routineaufgaben
- Vorbereitende, organisatorische und unterstützende Tätigkeiten
- Entscheidungen, die MA selber fällen können
- Aufgaben die MA schneller/ besser erledigen als ich
Nicht delegierbar:
- Direkte Führungsaufgaben
- Teamentwicklungsaufgaben
- Repräsentative Aufgaben an offiziellen Anlässen
- Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen
- Heikle (sensible) Aufgaben
- Streng vertrauliche Aufgaben
- Aufgaben die persönlich an mich delegiert sind oder die Erledigung von mir erwartet wird
Fachkompetenz
(Teamführung S. 24)
Fachkompetenz sind die fachliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, sowie das fachliche Engagement.
Wie kann bei der ABC-Analyse die Aufgaben bewertet werden?
- Beitrag zur Zielerreichung?
- Auswirkungen auf andere Aufgaben? (hängen andere Tasks von dieser Aufabe ab?)
- Tragweite bei Nichterledigung?
- Nutzen durch erledigung?
Wann ist jemand Teamfähig?
(Teamführung S.96)
Unter Teamfähigkeit wird die Bereitschaft und Fähigkeit verstanden, sich im Team konstuktich auszutauschen, Lösungen zu entwicklen und einander aktiv unterstützen.
folgende persönliche Kompetenzen helfen dabei:
Allgemein als "nicht-teamfähig" gelten Eigenbrötler, Bewsserwisserin, und Selbstdarsteller.
Offene Fragen / W-Fragen
(Kommunikation und Präsentation, S.27 & S.82)
ermutigt den Gesprächspartner sich umfassend mitzuteilen. Die Antworten sind ausführlicher und helden zu einem tieferen Verständnis.
Sämtliche Fragen beginnen mit "W":
Was, Wie, Wo, Wann, Weshalb, Wer, Wozu, Womit, Wem...
Stressmanagement (drei Massnahmen)
(Selbtsmanagement S.47)
Stressbewältigung
Stressprävention
Externe Hilfe
Die vier Elemente der Gesprächsführung
(Kommunikation & Präsentation, S.56)
Standpunkt klären (Das Schwierige und / oder das Wichrtige zuerst aussprechen)
Hintergründe bleuchten (Gesprächsthema bzw. Standpunkte erläutern)
Entscheidungen fällen (Lösung, Massnahmen und weiteres Vorgehen gemeinsam dedinieren)
Vereinbarungen treffen (Umsetzungsschritte als klare Aufträge konkretisieren)
Du-Botschaften
(Kommunikation & Präsentation, S.22)
Viele Missverständnisse und schwierige Gesprächssituationen beruhen auf negative "Du-Botschaften"
Es wirkt rechthaberisch, drohend oder befehlend
bspw. "Nimm das Telefon ab", "Du hast das gemacht".
Ich-Botschaften sind besser
Feedbackregeln (geben)
(Kommunikation & Präsentation, S.60)
Konstruktiv (respektvoll, nachvollziehbar, ich-Botschaften, konkret beobachtet, Auswirkungen)
Aktuell (möglichst rasch)
Subjektiv (niemand ist unfehlbar)
Fair (klar, fair & transparent)
Vier Elemente Kurz-Feedback
(Kommunikation & Präsentation, S. 58)
Gesamtrückmeldung (Gesamtleistung würdigen)
Positive Beobachtungen
Negative Beobachtungen
Empfehlungen (Wünsche, HInweise oder Anregungen)
Menschenbilder nach McGregor
(Teamführung S.19)
Theorie X-Typ:
angeborene Abneigung gegen Arbeit und muss daher kontrolliert und geführt werden
Theorie Y-Typ:
will sich in der Arbeit verwirklichen, deshalb muss vor allem seine Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft gefördert werden.
Bedürfnispyramide nach Maslow
(Teamführung S. 53)
5 Stufen:
1. Physiologische oder Grundbedürfnisse (Nahrung, Wetterschutz, Schlaf usw.)
2. Sicherheitsbedürfniss (Schutz vor Gefahren, wirtschaftliche Sicherheit usw.)
3. Kontakt- & Sozialebedürfnisse (Zuneigung, Geborgenheit, Akzeptiert werden usw.)
4. Achtung und Anerkennung (Prestige, Status, Respekt, Unabhängigkeit, Entscheidungsmöglichkeiten)
5. Selbstverwirklichung (persönliche Entwickling, sinnvolles Leben führen, bereichernde Aufgaben)
Ich-Botschaften
(Kommunikation & Präsentation, S.22)
In der Ich-From wirkt man nicht verletzend oder brüskierend auf das Gegenüber, sondern trägt zu einer offenen und direkten Kommunikation bei.
Botschaften mit der Ich-Form suggeriert Klarheit und Verbindlichkeit.
typische Stressreaktionen
(Selbstmanagemen S. 46)
Physische (körperliche)
übelkeit, Magenbeschwerden, Haarausfall, Müdigkeit
Kognitige (Gedanken)
Leere im Kopf, Vergesslichkeit, Denkblockaden, Konzentration
Emotionale (Gefühle)
Albträume, Selbstmitleit, Unsicherheiten, Traurigkeit, Wut
Verhalten
Angriffig, gereizt, kleinlich, Konsum, hektisch
Stress
(Selbstmanagement, S. 44)
Stress wird von äusseren Belastungen (Stressoren) ausgelöst.
Die können anspornen (positiver Stress) oder belasten (negativer Stress).
Gesprächsführung (4 Elemente)
(Kommunikation & Präsentation, S. 52)
Standpunkte klären
Hintergründe beleuchten
Entscheidungen fällen
Vereinbarungen treffen
Einstellung
(Selbstkenntnie, S.12)
"...seelische Haltung gegenüber einer Person, einer Idee oder einer Sache, verbunden mit einer Wertung oder Erwartung."
ALPEN-Methode
(Selbstmanagement, S. 22)
Effiziente Zeitplaungn auf Tagesbasis
A = Aufgaben notieren
L = Länge (Zeitdauer) abschätzen
P = Pufferzeiten reservieren (60% verplanen, 40% Zeitreserve)
E = Entscheidungen treffen über Prioritäten
N = Nachkontrolle machen
Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun
(Kommunikation und Präsentation, S. 14)
Die Äusserung hat immer 4 Botschaften gleichzeitig:
1. Sachinhalt (worüber ich informiere)
2. Selbstoffenbarung (Was ich von mir zu erkennen gebe)
3. Beziehung (was ich von dir halte)
4. Appell (was ich bei dir erreichen möchte)
Beim Sender sind es "Aspekte" (bspw. Beziehungsaspekt) und beim Empfänger "Ohren" (Bspw. Sachohr)
Delegieren: Wie klare Aufträge wie erteilen?
Nach den 6 "W-Fragen":
- Was ist zu tun?
- Wer übernimmt die Aufgabe?
- Warum muss es eledigt werden?
- Wann beginnt die Aufgabe, wann muss erledigt sein?
- Wie vorgehen, welche Vorgaben sind einzuhalten?
- Womit kann gearbeitet werden (Ressourcen, Hilfsmittel)?
Voraussetzungen für Verhaltensänderungen
(Selbstkenntnis S.49)
Veränderungsbedarf:
Abweichung zwischen Soll und Ist - in der Regel dit es ein Problem. Die Einsicht wächst: Ich muss etwas verändern! --> interner und externer Einfluss
Veränderungsfähigkeit:
Ist nicht theoretisches Wissen, sondern erfolgreiches tun! - Veränderungsbedarf erkennen, Veränderungsziele festlegen, Massnahmen ableiten und umsetzen, Auswirkungen überprüfen
Veränderungsbereitschaft:
eigene Einstellung: Ich will etwas verändern
Stressoren
(Selbstmanagement, S. 44)
Stressoren sind Stress auslösende Faktoren:
Physikalische: Lärm, Hitze, intensives Licht, gesundheitsgefährdende Arbeit
Physische: Schmerzen, Hunger, Durst, Schlafmangel
Psychische: Zeitdruck, Überforderung, Angst, finanzielle Sorgen, unvereinbare Wertvorstellungn
Soziale: Ablehnung, Konkurrenzdenken, Einsamkeiz, Beziehungsprobleme, Doppelbelasstun Familie/Beruf
Sozialkompetenz
(Teamführung S.24)
Sozialkompetenz ist der konstruktive situations- und personenbezogene Umgang mit anderen Menschen, die Verständigung und die Beziehungsgestaltung.
Teamrollenmodell nach Belbin
(Teamführung S. 114)
Die 9 Teamrollen nach Belbin:
Kommunikationsorientiert:
Koordinator: ruhig, selbstsicher, vertrauensvoll
erkennt Stärken und Schwächen im Team, teilt Aufgaben zu
Wegbereiter: Extravertiert, kommunikativ, umgänglich
vertritt Teamideen anach aussen, erschliesst Kontakte, Verkäufer
Teamarbeiter: Kooperativ, diplomatisc, passiv
überlässt anderen die Führung, hilfsbereit
Handlungsorientiert:
Macher: dynamisch, leistungsmotiviert, mutig, belastbar
übernimmt verantwortung, kann gut entscheiden, geht zügig voran
Umsetzer: dizipliniert, pragmantisch, effizient
denkt zielorientiert, strukturiert und methodisch
Perfektionist: gewissenhaft, exakt, anspuchsvoll, kann nicht delegieren
Achtet auf genauEinhaltung, hoher Qualitätsanspruch, viel Kontrollen
Wissensorientiert:
Erfinder: originell, unkonventinell, kreativ, kritikunfähig
denkt strategisch und unkonvenitinell
Beobachter: logisch, introvertiert, tynisch, kritisch
geht auf Disanz, verschafft sich guten Überblick, gutes Urteilsvermögen
Spezialist: sachlich, präzise, engagiert, belehrend
steuert das nötige Fachwissen bei, Professionalität
Wird noch weiter erstellt
Eisenhower-Prinzip
Hilft die Prioritäten der Aufgabenerledigun richtig zu setzen:
Wird in Wichtigkeit und Dringlichkeit eingestuft.
Wichtig & dringend:
"Muss"-Aufgaben - sofort selber erledigen, keinen Aufschub
Wichtig & nicht dringend:
Aufgaben müssen erledigt werden, aber nicht sofort. Aufgabe terminieren und Zeit reservieren. Möglicherweise Teilaufgaben delegieren
Unwichtig & dringend
Aufgabe delegieren
Unwichtig & nicht dringend
Unnötige Aufgaben inorrieden.
Rollenkonflikte
(Konfliktmanagement, S. 18)
Jede Rolle ist an Erwartungen geknüpft.
Oft bei Reorganisationen kommt es zu neuverteilgungen von Kompetenzen und manchmals zu Rollenkonflikte.
Bspw. Arbeitskollege wird Teamleiter und Chef von seinen Arbeitskollegen
Delegieren: AKV-Prinzip
Eine Aufgabe konsequent zu delegieren heis auch die nötigen Kompetenzen und Verantwortungen zu übergeben:
Aufgabe: Aufforderung oder Verpflichtung, eine Anforderung zu bewältigen
Kompetenz: Befugnisse erteilen um Eintscheidungen zu fällen, Aufträge zu erteilen, Vorgehen zu bestimmen, über notwendige Hilfsmittel (Systeme & Informationen)
Verantwortung: Pflicht zur vereinbarungsgemässen Aufgabenerfüllung.
Individuelle Werte
(Selbstkenntnis S.14)
Diese Werte werden von unserem Umfeld vermittelt in dem wir aufwachsen.
Meine persönlichen Werte helfen mir z.B. als Kriterien, wenn ich eine Person oder Situation beurteilen und mich für oder gegen etwas entscheiden muss. Mir gegenüber kann ich mein Verhalten schlüssig begründen.
Beispiele:
Anerkennung / Status, Frieden / Harmoenie, Reife / Weitsicht, Ruhe / Besonnenheit, Kreativität, Einfluss / Macht, Disziplin / Leistung, Autonomie / Unabhängigkeit, Ehrlichkeit, Wahrheit, Entwicklung, Engagement, Fairness, Familie, Flexibilität, Freiheit, Freude
Aktives Zuhören
1. Beziehungsebene definieren
Blickkontakt, Mimik, Gestik
2. Inhalt verstehen
Kurz wiedergeben - Ich verstehe dich so...
3. Gefühle verbalisieren
+ Wertschätzung, Vertrauen, Türöffner für Gespräche, Verständnis
- ironischer Tonfall, nur zuhören
Kollektive Werte
(Selbstkenntnis S.14)
...sind gemeinsame Werte (Gesellschaft, eines Landes, Vereins, Unternehmen usw.)
Bspw. typischer Werte der Schweizer gelten Pünktlichkeit & Präzision
Methodenkompetenz
(Teamführung S. 24)
Methodenkompetenz sind Fähigkeiten der Selbst- und Arbeitsorganisation (Arbeitsweise, Vorgehenssystem, Einsatz von Hilfsmittel)
Wert(e) allgemein / Unternehmenswerte
(Selbstkenntnis - S.14 / Teamführung. S. 21/ S.12)
Drückt die Bedeutung aus, die man etwas gibt. Sie drücken bestimte Tugenden bzw. Grundhaltungen aus.
Typische Unternehhmenswerte:
Ethik - Verantwortbarkeit und für das Unternehmen zumutbar.
Nachhaltigkeit - langfristiges Denken und umsichtiges unternehmerisches Handeln
Diversity - Soziale Vielfalt, konstruktiever Umgang baisert auf Offneheit, Wertschätzung und Achtsamkeit
Pareto-Prinzip
80/20 Regel
Mit 20% der Zeit wird 80% der Arbeit erledigt. In den übrigen 80% der Zeit werden die restlichen 20% der Arbeit erfüllt.
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
(Teamführung S.54)
Arbeitszufriedenheit durch die Hygienefaktoren und Motivatoren.
Hygienefaktoren:
- Verringert die Unzufriedenheit, bewirkt aber nicht mehr Leistungsbereitschaft
Beispiele: Unternehmenspolitik, Status, Lohn, Arbeitszeit, Arbeitsplatzsicherheit usw.
Motivatoren:
- Wirken sich positif auf die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft aus.
Beispiele: Interessante und sinnvolle Aufagbe, Annerkennung der Leistung, Sichtbarerer Erfolg bei der Arbeit, Selbständigkeit, Karrieremöglichkeiten usw.
Johari-Fenster
(Selbstkenntnis, S.24)
zeigt die Unterschiede zwischen Selbst und Fremdbild:
A - Öffentliche Person (Anderen bekannt, mir bekannt)
unproblematischer Teil der Psyche, offene INteraktion, Bereich des freinen Handelns, Ich teile bewusst und breitwillig meine Gedanken
B - Blinder Fleck (Anderen bekannt, mir nicht bekannt)
Verhaltensweise die mir selber nicht bekannt ist, anderen aber auffallen.
C - Privatperson (Anderen nicht bekannt, mir bekannt)
Bereich des Verbergens und Vermeidens. Es ist meine Maske, es ist nur mir bekannt und so soll es auch bleiben.
D - Unbewusstes (anderen nicht bekannt, mir nicht bekannt)
Unbewusste Motive die mich steuern, ist weder mir noch anderen unmittelbar zugänglich.
Geschlossene Fragen
sind für klare Stellungnahmen geeignet
Maximumprinzip / Minimumprinzip
(Selbstmanagement, S. 24)
Maximumprinzip:
mit der verfügbaren Zeit möglichst viel erreichen
Minimumprinzip:
ein befriedeigendes Ergebnis in möglichst wenig Zeit erreichen
Zeitfallen
(Selbstmanagement, S. 24)
Typische Zeitfallen:
Feedbackregeln (erhalten)
(Kommunikation und Präsentation S. 60)
Keine Rechtfertigung
Aktives zu hören
Fragen wenn etwas unklar ist
Schlüsse aus Feedback ziehen
Die vier Phasen des Teamentwicklungsprozess
(Teamführung S. 106)
TM = Teammitglieder
1. Forming-Phase: TM lernen sich kennen, wenig konzentration auf die eigentliche Aufgabe
2. Storming-Phase: Hier kommt es zu Konflikten bei TM. Es werden Machtkämpfe ausgetragen
3. Norming-Phase: Es entwickelt sich ein Teamgefühl. Es bilden sich Normen und bestimme Rollen bei den TM
4. Performing-Phase: Hier steht die Efüllung der Aufgabe im Vordergrund
Work-Live-Balance
(Selbstkenntnis, S.78)
Ausgewogenes Verhältnis zwischen den Bedürfnissen im Berufs-, Privat-, Familien- und Gmeinschaftsleben.
Eisenhower-Prinzip (Grafik)
Paraverable Kommunikation
(Kommunikation & Präsentation, S.19)
Nicht nur was wir sagen sondern WIE wir es sagen ist in der Kommunikation bedeutetn. Das ist die Paraverable Kommunikation.
Paraverable Signale:
Killerphrasen
(Kommunikation und Präsentation, S.33)
...sind negative Botschaften, die eine Gewinner-Verlierer-Situation bewirken. Sie killen die einvernehmliche Gesprächsbasis, demotiveren und blockieren das kreative und aktive Mitdenken. Solche Aussagen lassen keinen Speilraum für wietre Diskussionen.
Bsp:
Was ist Management by Objevtives (MbO)?
(Teamführung S.15 & S.64)
Führung nach Zielvereinbarung, die dem Mitarbeitenden einen grösseren Handlungsspielraum bei der Aufgabenerfüllung gewährt als einseitige Zielvorgaben oder Verhaltensregeln.
Tätigkeitsanalyse
(Selbstmanagement, S. 11)
1. sämtliche Tätigkeiten erfassen (Tätigkeitsliste)
geplante Tätigkeit, Routinetätigkeit, Unvorhergesehens
2. Auswertung
Totale Arbeitszeit, Überzeit, und Zeiten auf geplante, routine und Unvorhergesehenes
Menschenbild
(Teamführung S.18)
Drückt die Einstellung gegenüber den Mitmenschen aus. Die eigene Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Verhalten werden dadruch stark beeinflusst.
Hygienefaktoren
(Teamführung, S. 54)
Hygienefaktoren schwächen die Unzufriedenheit ab. Sie mögen die Demotiavtion zu verhindern, nicht aber die Motivation nachhaltig zu steigern.
Hygienefaktoen betreffen das Arbeitsumfeld, bspw:
Gründe für das Delegieren
Sich entlasten und Zeitbudget für wichtigere Aufgaben gewinnen
Zeit gewinnen für Führungsaufgaben
Mitarbeiter motivieren, wenn Ihnen interessante Aufgaben übergeben werden
Mitarbeiter befähigen, Kompetenz übertragen und fördern!
Nutzen von Fähigkeiten und Erfahrungen von Mitarbeitern
Lösungsfokussierung
(Kommunikation & Präsentation, S. 40)
Ist Zukunftsgerichtet und auf die vorhandenen Ressourcen für eine Lösung konzentriert. Ein wichtiges Hilfsmittel bei der Problemlösung mit einer Lösungsorientierung sind offene Fragen.
Das Gegenteil wäre die Problemfokussierung - die ist Vergangenheitsorientiert und fokussiert sich auf die Ursachen des Problems
Führungsstile
(Teamführung, S. 28)
Autoritärer Führungsstil
- Befehl, widerspruchslos gehorsam, kommandieren
Kooperativer Führungsstil
- MA so konsequenz wie möglich in die Entscheidungsfindung einbeziehen,
Zweidimensionaler Führungsstil
- Dimensionen: Mitarbeiterorientiert, Leistungsorientiert
Situativer Führungsstil
-
Veränderungsprozess
(Selbstkenntnis, S. 46)
Auf unbekannte Situationen reagieren Menschen nach einem typischen Verhaltensmuster:
1. Schock / Überraschung
2. Verneinung (die aktuelle Sitaution mit gewohntem Verhalten in den Griff bekommen versuchen)
3. Rationale Einsicht (Gewohntes Verhalten bringt nicht den gewünschten Erfolg)
4. emotionale Akzeptanz / Krise (wichtigste aber schwierigste Phase, am Tiefpunkt sein, Verabschiedung von altem Verhalten)
5. Experimentieren / Lernen (Neue Verhaltensmuster entwicklen, erproben & bewerten)
6. Erkenntnis / neu erlernte Kompetenz (Aktuelle Sitaution mit neuem Verhalten bewältigen)
7. Integration / Weiterentwicklung (Verhaltensmuster stabilisieren)
Führungskompetenz
(Teamführung, S. 24)
Welche Qualifikationen zeichnen eine Führungsperson aus?
Mix zwischen....
Sozialkompetenz (Autentizität, Eigeninitiative)
Fachkompetenz (Kenntnisse, Fähigkeiten)
Methodenkompetenz (Arbeitsweise, Einsatz von Hilfsmitteln)
Selbstkompetenz (Selbstbild, Werte, Einstellung)
= Handlungskompetenz: das Zusammenspiel aller Kompetenzen
Die vier Lebenseinstellungen
(Selbstkenntniss, S. 13)
Du bist ok / ich bin ok
- Konstruktive Einstellung
offene und gelichberechtige Einstellung, positives Selbstbild
Du bist ok / ich bin nicht ok
- Unterlegenheitsgefühlt
Unsicher, Minderwertigkeitsgefühl, sucht Fehler immer bei sich selbst, machen sich selber klein
Du bist nicht ok / ich bin ok
- Überlegenheitsgefühl
Misstrauische, vorwurfsvolle und frustrierte Einstellung anderen gegenüber, wirken arrogant und überheblich, können andere nicht wertschätzen
DU bist nicht ok / ich bin nicht ok
- Sinn- / Wertlosigkeit
Grundsätzlich pessimistisch sich und Mitmenschen gegenüber, können sich selber und Mitmenschen nicht akzeptieren, depressiv
Zweidimensionaler Führungsstil nach Blake/Mouton
(Teamführung S. 30)
Führung nach den zwei Dimensionen...
...Mitarbeiterorientierung
...und Aufgabenorientierung
Wird in ein Raster gelegt (9 Punkte).
Meilensteine bei Delegationsgespräch:
(Teamführung S. 73)
Gesprächseinstieg:
- Begrüssung, Erwartungen & Ziel des Gesprächs
Aufgabe:
- Aufgabe vorstellen, Hintergründe & Zusammenhänge
- Ziel & Nutzen
- Rahmenbedingungen & Einschränkungen
- allfällige Probleme und Schwierigkeiten
Erwartungen:
- Erwartungen ausdrücklich formulieren
- Gelegenheit für Stellungnahme geben / Ängste und Bedenken ernst nehmen
- Änderungswünsche und Ergänzungen besprechen
- Unterstützung anbieten, Form definieren
Vereinbarung:
- Kompetenz und Veranzwortung klären
- Weiteres Vorgehen bestimmen
- Termine für Zwischenkontrolle (wenn nötig)
- Commitment von MA einholen
Gesprächsabschluss:
- Zusammenfassen
- Zuversicht ausdrücken
- Falls offene Punkte, Gespräch anbieten
- Dank ausdrücken
Motivatoren
(Teamführung S.54)
Motivatoren wirken sich positiv auf die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft aus.
Motivatoren betreffen ie Arbeit selber, bspw:
Aufbau Konfliktgespräch
(Konfliktmanagement, S. 71)
1. Gesprächseinstieg (Vertrauen und kosntruktives Gesprächklima schaffen - Gesprächsrahmen festlegen - Ziel & Anlass, Gesprächsregeln, Vorgehen, Gesprächsbereitschaft)
2. Sichtweise klären (alle Sichtweisen mit einbeziehen, Ich-Botschaften, Verständnisfragen, nicht werten, Emotionen zulassen, Überforderung ansprechen)
3. Gemeinsame Lösung finden (Vergangenheit geklärt, nun Zukunft gerichtet)
NOCH NICHT FERTIG!
4. Vereinbarung treffen
5. Gesprächsabschluss
Ausreden für "nicht-delegieren"
Es kostet mich mehr Zeit, etwas zu erklären, als gleich selber zu erledigen.
- mag sein, aber eigener Zeitaufwand wird unterschätzt, Zeitaufwand anderer wird überschätzt. Beim nächsten Mal gewinnt man Zeit, da bereits erklärt
Ich habe keine Zeit für Kontrollen
- Achtung: eigene disqualifikation - kein Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter
Ich will unkalre Aufgaben meinen Mitarbeitenden nicht zumuten
Unklarheiten müssen geklärt sein vor dem delegieren oder die Rückfragen ebenfalls mitdelegieren.
Ich will meine Mitarbeitenden nciht überfordern
Ev. Angst vo Kontroll- oder Machtverlust. Oder zu wenig Vertrauen in dei Fähigkeiten der Mitarbeiter
Mir macht die Aufgabe Spass, darum will ich nicht delegieren
Sofern genügend Zeit vorhanden, kein Problem. Bei Ressourcenengpässen muss aber Fokus auf den wichtigne Tasks liegen und delegieren wird wichtig!
Empathie
(Kommunikation & Präsentation, S.38)
Emotionen bereichern die Kommunikation, Empathie vertieft sie.
Empathie = Einfühlungsvermögen
Emathische Menschen:
Führungsgespräch
(Kommunikation und Präsentation, S. 49)
1. Gesprächsvorbereitung
Organisatorisches
Eigene, innere Vorberietung
2. Gesprächsdurchführung
Gesprächseinstieg
Gesprächsführung, Standpunkte, Hintergründe, Entscheidungen, Vereinbarungen
Gesprächsabschluss
3. Gesprächsnachbearbeitung
Gesprächsauswertung
Gesprächsnotiz
Selbstreflexion
Zeitplanung bei ABC-Analyse?
Verteilgung Aufgaben in %
A = 15% der Aufgaben
B = 20% der Aufgaben
C = 65 % der Aufgaben
Verteilung des Aufwands in %
A = 65% der Zeit
B = 25% der Zeit
C = 15%der Zeit
ABC-Analyse
Die ABC-Analyse geht davon aus, dass die Aufgaben unterschiedlich stark zur Zielerreichungbeitragen.
Kategorisierung und Erledigung von Aufgaben gemäss ABC-Analyse:
A-Aufgaben
- Aufgaben sind sehr wichtig für Zielerreichung
- Ich muss die aufgabe selber erfüllen
- muss dringend erledigt werden
B-Aufgaben:
- durchschnittlich wichtig
- nicht selber erfüllen
- kann zu einem späteren Zeitpunkt erfüllt werden
C-Aufgaben:
- unwichtig für Zielerreichung
- nicht selber erfüllen
- kann problemlos zu einem späteren Zeitpunkt erfüllt
Aufgaben nach folgenden Kriterien Delegieren:
Adressaten:
- Grundsätzlich nur an direkt unterstellte MA (nicht über wieitere Führungsebenen)
- Nur an eine Person delegieren
- Fordern, nicht überfordern (Fähigkeit und Kapazität berücksichtigen)
Zeitpunkt:
- so frühzeitig wie möglich
- wenn möglich vollständige Aufgabe, nicht "Stück für Stück"
Verbindlichkeit:
- Zweck und Ziel bekannt geben
- wenn möglich schrifltich und nicht nur mündlich erteilen
- AKV-Prinzip (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung)
Kontrolle:
- Unterstützung bei Problemen anbieten
- bei umfangreichen AUfgaben Zwischenkontrollen
- konstruktives Feedback
Teamfähigkeit
(Teammanagemen, S. 97)
Integrationsfähigkeit
Kooperieren
Lösungsorientiert
Engagement
Veränderungsbereit
3915
|
10
|