9 Kommunikationstechniken
9.2.1 Aktives Zuhören anwenden
Bei Schulz von Thun erfolgt das aktive Zuhören in drei Stufen
Folgende Punkte müssen beachtet werden
Selbstkompetenz
Drei Komponenten der vollständigen Ich-Botschaft
Beispiel:
Ich habe Sie heute um 13.45 Uhr schon zum zweiten Mal in dieser Woche nicht an Ihrem Arbeitsplatz angetroffen, obwohl Sie um 13.30 Uhr Ihren Dienst antreten müssen
Ich ärgere mich darüber
Weil wir so den Kundenservice nicht gewährleisten können
Zwei Ebenen des Führens
Erkläre
Management
Leadership
3 Führungsprozess
Managementkreislauf / Regelkreislauf
9 Kommunikationstechniken
9.3 Wirksame Fragen
Wer fragt, führt! – durch gezieltes Fragen kann ein Gespräch in die eine oder andere Richtung geführt werden
Wirksam fragen heisst so fragen, dass die Antworten möglichst gehaltvoll sind.
Geschlossene Fragen:
Offene Fragen:
Konkretisierende Fragen:
Verhaltensorientierte Fragen (Verhaltensdreieck):
Indirekte Fragen:
Richtungshinweisende Fragen:
Alternativfragen:
Suggestivfragen:
Rhetorische Fragen:
10 Feedbackgespräch
10.2 Feedbackregeln anwenden
10.2.1 Feedback geben
Es gibt vier Regeln für das Feedback geben
10.2.2 Feedback empfangen
Es gibt vier regeln für das Feedback empfangen
8 Kommunikation
8.4 Kommunikationsquadrat
12 Konfliktbewältigung
12.5 Konfliktverhaltensmuster und -strategien
Die persönliche Einstellung und Erfahrungen prägen das Konfliktverhaltensmuster. Unterschieden wird zwischen: Konfliktscheu, Konfliktfähig und streitlustig
Die Konfliktstrategie wird von den inneren Absichten und der Einschätzung des am meisten Erfolg versprechenden Verhaltens beeinflusst:
Sozialkompetenz
2 Führungsstil
Welche Führungsstile gibt es?
2.3 Eindimensionaler Führungsstil
Kontinuum-Modell nach Tannenbaum/Schmidt
2.4 Managerial Grid (zweidimensionaler Führungsstil)
(Verhaltensgitter) nach Blake/Mouton
2.5 Situativer Führungsstil
Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard
Was gibt es für Kommunikationstechniken?
9.1 Ich Botschaft senden
9.2 Aktives Zuhören
9.3 Wirksame Fragen
Das aktive Zuhören und die Ich-Botschaften gelten als 1x1 der Kommunikation
13 Konfliktbearbeitung
13.2 Voraussetzungen für erfolgreiches Konfliktmanagement
12 Konfliktbewältigung
12.2 Konfliktarten bestimmen
Persönlicher Konflikt:
Zwischenmenschlicher Konflikt:
Verteilungskonflikt:
Teamkonflikt:
Wenn Zugehörigkeit, Gemeinsamkeiten und Loyalität in Frage gestellt werden. Sechs Unterarten:
Zielkonflikt:
Rollenkonflikt:
Organisationskonflikte:
Konfrontation zwischen einzelnen Einheiten einer Organisation:
Mobbing:
Paraverbale Ausdrucksformen
Wie wir etwas sagen
3.4.1 Kontrollregeln
9 Kommunikationstechniken
9.2.2 Spiegeln
Unter Spiegeln versteht man, die Mitteilung des Gegenübers in eigenen Worten zusammenzufassen, um allfällige Missverständnisse vorzubeugen.
8 Kommunikation
8.2 Kommunikationsgrundsätze
Paul Watzlawick formulierte fünf Axiome als Kommunikationsgrundsätze
3.1.3 Planungsregeln
9 Kommunikationstechniken
9.1 Ich Botschaft formulieren
Mir Ich-Botschaften bleiben wir mit unseren Gesprächspartnern auf einer Ebene.
Wir begegnen ihm:
Ohne ihn zu verletzen oder anzugreifen.
Die Ich-Botschaft drückt die persönliche Meinung klar und eigenständig aus.
12 Konfliktbewältigung
12.3 Konfliktbegleitende Gefühle
Konflikte werden immer auf zwei Ebenen ausgetragen:
8 Kommunikation
8.5 Verbale und nonverbale Kommunikation. Erkläre
Verbal: Nur mit Worten
Nonverbal: Mit Körpersprache
Paraverbal: Tonfall und Stimmlage
7 Zeitmanagement
7.2.3 Eisenhower-Prinzip
Das Eisenhower-Prinzip teilt die Aufgaben ein nach Wichtigkeit und Dringlichkeit.
2.1 Menschenbild
Rekonstruktionsprozess der Wahrnehmung
Der vierte Schritt im Rekonstruktionsprozess, die Beurteilung, filtert wiederum unsere Wahrnehmung.
1.2 Es gibt vier Kompetenzarten
5 Teamentwicklung
5.2 Rollenverhalten in der Gruppe
5.2.1 Soziodynamische Rangstruktur nach Schindler
Der Gegner steht ausserhalb der Gruppe und verkörpert somit das äussere Feindbild, von dem sich die Gruppe abzugrenzen bemüht
2.5 Situativer Führungsstil
2.5.1 Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard
Der Reifegrad zeigt sich in zwei Dimensionen
Psychological Maturity (Willingness)
Job Maturity (Ability)
2.3 Eindimensionaler Führungsstil
2.3.1 Kontinuum-Modell nach Tannenbaum/Schmidt
2.3.2 Sieben Führungsstile im Kontinuum-Modell
Autoritär
Die Führungsperson entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeitenden.
Patriarchalisch
Die Führungsperson entscheidet; sie ist aber bestrebt, die Mitarbeitenden von ihren Entscheidungen zu überzeugen, bevor sie Anordnungen trifft. Sie ’’verkauft’’ ihre Entscheidungen, die Mitarbeitenden können Rückfragen stellen
Konsultativ
Die Führungsperson entscheidet; sie gestattet jedoch Fragen zu den Entscheidungen, um durch deren Beantwortungen eine bessere Akzeptanz der Entscheidung zu erreichen.
Kooperativ
Die Führungsperson informiert die Mitarbeitenden über die beabsichtigten Entscheidungen. Die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äussern, bevor die Führungsperson die endgültige Entscheidung trifft.
Partizipativ
Die Führungsperson entscheidet aufgrund der von den Mitarbeitenden erarbeiteten Lösungsvorschläge und Empfehlungen.
Delegativ
Die Führungsperson zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest. Die Entscheidung überträgt sie den Mitarbeitenden.
Demokratisch
Die Führungsperson koordiniert lediglich nach innen und nach aussen. Die Mitarbeitenden entscheiden autonom.
5 Teamentwicklung
5.2 Rollenverhalten in der Gruppe
5.2.3 Team-Management-Rad nach Margerison / McCann
Dieses Modell geht davon aus, dass sich ein gut funktionierendes Team aus verschiedenen Arbeits-, Denk- und Verhaltensstilen zusammensetzt.
Beraten: Informationen zusammentragen und weitergeben
Innovieren: Neue Ideen hervorbringen und mit ihnen experimentieren
Promoten: Neue Möglichkeiten erkunden und andere davon überzeugen
Entwickeln: Die Anwendbarkeit neuer Ansätze bewerten und testen
Organisieren: Verfahren und Abläufe einführen und in Gang setzen, damit eine Leistung erbracht werden kann
Umsetzen: Mit etablierten Systemen und Verfahren die gewünschte Arbeitsleistung liefern
Überwachen: Das Funktionieren von Systemen kontrollieren und, auch im Detail, überprüfen
Stabilisieren: Werte, Standards und Prozesse aufrechterhalten und absichern
5 Teamentwicklung
5.2 Rollenverhalten in der Gruppe
5 Teamentwicklung
5.6 Prozess der Gruppenbildung
Bruce W. Tuckman veröffentlichte 1965 ein vier Phasen Modell:
12 Konfliktbewältigung
12.6 Individueller Konfliktstil
Fünf Konfliktstile nach Berkel
9/1 Eigene Absichten durchsetzen (auf Kosten der Gegenpartei)
1/9 Nachgeben um den lieben Frieden willen (auf Kosten der eigenen Interessen)
1/1 Konflikt nicht wahrhaben wollen (auf Kosten einer baldigen Konfliktlösung)
5/5 Kompromiss aushandeln (zwischen den eigenen und fremden Interessen)
9/9 Gemeinsame Problemlösung (Abgleich der Interessen für eine Win-win-Lösung)
3.2.2 Entscheidungsregeln
7 Zeitmanagement
7.2.2 ABC-Analyse
A-Aufgaben 65%
B-Aufgaben 20%
C-Aufgaben 15%
6.4 Managemant by Delegation. Erkläre
Befugnisse und Verantwortung für eine Aufgabe an MA delegieren, der diese Aufgabe sachlich wahrnimmt.
Mit der Aufgabendelegation werden drei Ziele verfolgt:
2.4 Managerial Grid (zweidimensionaler Führungsstil)
4.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Herzberg entwickelte Zwei-Faktoren Theorie:
Motivatoren (Satisfiers)
Hygienefaktoren (Dissatisfiers)
Nonverbale Ausdrucksformen
Sich ohne Worte ausdrücken
10 Feedbackgespräch
10.3 Warum brauchen wir das Feedback?
Das Feedback dient dazu,
10 Feedbackgespräch
10.1 Kurz-Feedbacks geben
Ein Kurzfeedback besteht aus vier Elementen:
2.1 Menschenbild
2.1.2 Theorien X und Y nach McGregor
Theorie X
Theorie Y
12 Konfliktbewältigung
12.1 Merkmale eines Konflikts
Berkel sagt: Ein Konflikt liegt dann vor, wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich und unvereinbar sind.
Der Konfliktforscher Friedrich Glasl weist auf drei typische Merkmale eines Konflikts hin:
Management by Objectives (MbO)
Führung durch Zielvereinbarung
Der Zielvereinbarungsprozess durchläuft vier Teilschritte:
9.5 Totsünden der Kommunikation
Metakommunikation
Bei der Metakommunikation geht es um einen Perspektivenwechsel
Metakommunikation ist Kommunikation über die Kommunikation
Bei der Metaebene spricht man auch von einer Helikopter-Sicht
Kein Weg führt hier an einer Selbstreflexion vorbei.
Von einer überblickenden Ebene aus reflektieren die Gesprächspartner das Gespräch. Konsequent angewandte Metakommunikation
5 Teamentwicklung
5.2 Rollenverhalten in der Gruppe
5.2.2 Riemann-Thommann-Kreuz
Dieses Modell orientiert sich an vier menschlichen Grundstrebungen, die sich auch im Arbeitsverhalten zeigen. Jeweils zwei stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander:
7 Zeitmanagement
7.1 Tagesplanung mit der Alpenmethode
ALPEN-Methode steht für:
6 Führen durch Ziele
6.1 Wie formuliert man ein Ziele nach smart (Formel und Beispiel)?
Beispiel:
Das Manuskript für den Kurzvortrag beim Branchenverband XY ist am 20.04.2022 um 14.00 Uhr druckreif vorhanden
S = ’’Das Manuskript für den Kurzvortrag’’ ist ein eindeutiger Gegenstand
M = ’’druckreif’’ bedeutet, muss = inhaltlich, vollständig und sprachlich korrekt sein
A = In einem Zeitraum bis zum 20.04.2022 wird es realistisch erreichbar sein
R = ‘’’druckreif vorhanden’’ drückt den Endzustand aus
T = am 20.04.2022 um 14.00 Uhr ist ein genauer Zeitpunkt.
Vier Führungsstile im Reifegradmodell
Methodenkompetenz
10 Feedbackgespräch
Johari-Fenster
Das Johari-Fenster unterscheidet grundsätzlich zwischen meiner Sicht (Selbstwahrnehmung) und der Sicht der anderen (Fremdwahrnehmung). Beide Perspektiven werden jeweils in die Bereiche ’’bekannt’’ und ’’unbekannt’’ unterteilt.
Das Johari-Fenster zeigt modelhaft auf
, wie durch Feedbacks der öffentliche Bereich einer Person vergrössert und damit die Selbstwahrnehmung verbessert werden kann. Es besteht aus vier Quadranten:
9 Kommunikationstechniken
9.2 Aktives Zuhören
Aktives Zuhören heisst einfühlsames Zuhören mit dem Ziel, alle Mitteilungen des Gegenübers aufzunehmen und seine Sicht zu verstehen.
Aktives Zuhören erfordert alle Sinne
13 Konfliktbearbeitung
13.3 Konstruktive Lösungen dank dem Harvard-Konzept
Gemäss dem Harvard-Konzept zeichnen sich gute Verhandlungsergebnisse und somit eine konstruktive Problemlösung durch vier Kriterien aus:
Fachkompetenz
12 Konfliktbewältigung
12.4 Heisse und kalte Konflikte
Die im Konflikt aufkommende Gefühle werden verdeckt oder offen gezeigt und bestimmen das Klima zwischen den Konfliktparteien:
Heisser Konflikt: Die Parteien streiten heftig und offen miteinander. Sie sind Übermotiviert. Es entsteht eine Führungszentrierung.
Kalter Konflikt: Die Parteien blockieren und behindern sich. Sie sind frustriert und meiden die direkte Kommunikation. Es entsteht ein Führungsvakuum.
7 Zeitmanagement
7.2.1 Pareto-Prinzip
Das Verhältnis 20:80
In 20% der aufgewendeten Zeit werden 80% der Ergebnisse erreicht.
13 Konfliktbearbeitung
13.1 Wege zur Konfliktlösung
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